8 Hindringer for den offentlige sektors succes

Det er min erfaring, den offentlige sektor agenturer og statslige enheder (dvs. byer, amter, stater) ansigt otte fælles hindringer for deres succes. Se hvor mange af disse spørgsmål, du har oplevet, enten som leverandør eller bruger af offentlige ydelser.

1. Mangel på en fælles “. Store billede &";

Den største hindring for succes for enhver organisation er svigt af ledere til at formulere og /eller kommunikere “ store billede &"; – det vil sige den værdi, som organisationen giver. Uden disse oplysninger, det &'; at s umuligt sætte effektive prioriteter, hvilket betyder, at én person &'; s krav på ressourcerne er lige så gyldig som en anden &'; s. Hvordan kan ledere allokere ressourcer effektivt, når der ikke er noget overordnet retning for at vejlede dem?

2. Ledere &'; manglende evne eller vilje til at etablere og håndhæve prioriteter.

En af de kritiske ansvarsområder alle ledere er at fastsætte og håndhæve prioriteter. I den offentlige sektor, er prioritering ofte udfordrende på grund af kompleksiteten og forskellige interessenter, hvis interesser i konflikt med hinanden, og nogle gange er diametralt modsatte. I nogle tilfælde, ledere simpelthen don &'; t vide, hvordan man prioritere – en alvorlig mangel, men en, der kan afhjælpes. I andre tilfælde er ledere i den offentlige sektor er uvillige til at indstille og /eller for at håndhæve prioriteter, fordi de ved, at nogle interessentgrupper (r) vil være utilfredse med dem. Alt for ofte, for eksempel, ser vi scenarier, hvor politikere kræver “ proportional deling, &"; eller lig budgetnedskæringer tværs agenturer. Eller de identificere nogle prioriteringer, kun at ændre dem, når konfronteret med interessenter, der ønskede et andet resultat. Hvordan kan en organisation blive en succes, når dens ledere fralægge sig en af ​​deres vigtigste opgaver?

3. En mangel på modige ledere.

Jeg definerer modige ledere som folk, der fokuserer utrætteligt på det store billede, selv når de betaler en personlig pris for at gøre det. Selv om sådanne ledere er en kritisk succesfaktor i alle organisationer, offentlige instanser og enheder i særdeleshed har desperat brug for mennesker, der er villige til at fokusere på det større gode, prioritering, der tjener det store billede, og tildele ressourcer på måder, der understøtter disse prioriteter. Mens det &'; s nemt at pege fingre ad ledere i den offentlige sektor, og mærke dem som selvstændige tjener enkeltpersoner, der er kun på udkig efter måder at blive valgt til deres næste job (eller at beholde deres nuværende job) – og der er mange, der passer denne beskrivelse – lad &'; s ikke glemme, at det offentlige også har ansvaret for den manglende modige ledere. Konkret accepterer middelmådig eller dårlig ydelse eller resultater gør det muligt for adfærd, der forårsagede det i første omgang. Vi sætter organisationer op til fiasko, når vi don &'; t støtte og give næring modige ledere

4.. Allokering Ineffektiv ressource.

Succesfulde organisationer bruger deres ressourcer med omtanke. Evnen til at afsætte knappe ressourcer effektivt kræver disse kritiske succesfaktorer: (a) en klart formuleret og kommunikeret store billede, (b) specifikke prioriteter, der understøtter opnåelsen af ​​det store billede, og (c) modige ledere. Kort sagt, de ting, der skal være på plads for effektiv ressourceallokering, netop er dem, der offentlige organisationer ofte mangler.

5. Uerfarenhed i afhøring antagelser

Fordi antagelser har udløbsdatoer, det &'; s. God forretningsskik jævne mellemrum for at vurdere de antagelser, der tjener som grundlag for beslutninger og praksis. Alligevel ledere i den offentlige sektor ofte undlader at gøre dette. Min erfaring er, at de har tendens til at lag ting oven på hinanden, sjældent tager sig tid til at spørge, om hvad &';. Er nødvendigt s nedenunder stadig for at få succes i organisationen

6. Villighed til at nøjes med middelmådighed

Accept af middelmådighed kører hærger i den offentlige sektor – fx middelmådighed af serviceniveauet, af medarbejdernes præstationer, politikere &'; beslutninger og handlinger. I årevis har det offentlige set ned på dem, der arbejder i den offentlige sektor, decrying middelmådighed – alligevel acceptere det. Efter at have arbejdet som lønmodtager og som konsulent i årevis på offentlige (og private) organisationer, jeg ved, at denne omfavnelse af middelmådighed ikke er begrænset til udenforstående: det &'; s alt for almindelig inden for organisationer som godt. Når middelmådighed er den standard, som ydeevne måles, hvordan kan organisationer muligvis være en succes?

7. . Ansvarlighed køre amok

Forestil dig, at ansvarlighed er et kontinuum, med “ ingen ansvarlighed overhovedet &"; i den ene ende og “ ekstrem detailstyring &"; på den anden side. Forestil dig nu situationer, hvor du har interessenter, der bor på eller nær ldquo &, ingen ansvarlighed &"; ende, og den offentlige sektor ledere, der arbejder for det meste på eller nær “ ekstrem detailstyring &"; ende. Hvad du har, er en opskrift på middelmådighed i bedste fald, og fiasko på værre.

8. Bureaukratier, der blokerer organisatorisk succes Salg

Ordene “. Regering og" og “ bureaukrati &"; ofte anvendes i flæng. Et resultat af lagdeling ting (f.eks, bestemmelser, programmer, processer) oven på hinanden uden at overveje, om nogen har overlevet deres anvendelighed er dysfunktionelle adfærd og resultater. For eksempel, RFP'er (anmodninger om forslag) fra statslige organer og enheder tendens til at være heftig dokumenter, der kan køre langt over hundrede sider. Uanset størrelsen, min erfaring er, at den faktiske beskrivelse af projektet er væksthæmmede af snestorm af formularer, der dokumenterer det utal af krav, som succesrige tilbudsgivere skal overholde. (Min favorit “ Du &'; ve fik at være kidding mig &";! Eksempel på en sådan overholdelse spørgsmål er byen Los Angeles &'; insisteren på, at entreprenører underskrive et dokument, der attesterer, at hverken de eller nogen af ​​deres forfædre nogensinde ejede slaver .) Hvor mange interessenter interesser bliver serveres dårligt eller slet ikke på grund af irrelevante restriktioner og regler? Og lad &'; s ikke komme i gang med, hvor mange mennesker er forpligtet til at behandle alt dette papirarbejde – før nogen reel arbejde kan begynde. Bureaukrati er en død knold for succes.

Hvor mange af disse spørgsmål genlyd med dig? Hvad vil du gøre for at løse dem? I en kommende indlæg vil jeg dele nogle af mine egne forslag til, hvordan man kan minimere disse hindringer
.