Fremsyn fra Bakspejlet og Insight

Han takkede sine heldige stjerner der ville aldrig være endnu et år som den sidste. Det værste var overstået, han regnede, og der ville være mere afregnes tider forude, efter alt for meget forstyrrelse og stress i organisationen alt for længe og for meget forandring alt for hurtigt. Det var lige så meget en bøn, som det var et udtryk for lettelse.

Jeg spurgte: "Er du sikker på..? Ingen ekstremt pres, kriser eller alvorlig belastning i det kommende år..?" og øre snart droppet. Han erkendte, at lige siden han første gang blev en senior manager, havde han begyndt hvert år med en følelse af frigørelse, at overvælde og udbrændthed oplevet før ferien var forbi og næppe at være re-opleves. Ikke flere uvelkomne omstruktureringer, finanspolitiske udfordringer, personalemangel og utilfredshed, store forstyrrelser til planlægning, alvorlige personlige sundhedsmæssige spørgsmål i forbindelse stress og andre uforudsete kriser. Som vi siger i New Zealand, "Yeah, right!"

Uanset om det er forårsaget af unddragelse, fornægtelse, malplacerede optimisme eller alle disse, denne fælles tendens hæmmer en stor individuel og organisatorisk vækst. Medmindre vi nøje overveje, hvad der sker, både "derude" og "herinde" under udfordringer, og derefter følge op på de indsigter, vi modtager dengang, savner vi de kreative muligheder for læring og forandring, de tilbyder.

Fem af seks erhvervsledere jeg arbejdede med i januar til februar erkendte det samme fænomen i deres eget arbejdsliv. Efter knap skrabet igennem smerteligt udfordrende tider, de var tilbøjelige til at nedtone desperation af de tidspunkter og til at opgive deres beslutninger for at undgå gentagelser ved at forbedre deres prioritet-ledelse og planlægning, ledelse, forholdet-management, krise- og konflikthåndtering praksis. "Det er OK", de havde beroliget sig selv, "tingene vil aldrig være så slemt igen." Uanset hvad.

jeg nemt genkende dette mønster i andre, fordi det er hvordan jeg formåede mit eget liv og arbejde, indtil jeg indså, hvor pointlessly uproduktive det er. En ven og nogle gange mentor jeg plejede at mødes en gang om året havde sagt til mig: "Tom, gør du indse, hvor mange år du har fortalt mig, at selv om det har været en udfordring, det hele handler om at slå sig ned inden længe?" Nogle meget nyttig indsigt fulgte, hvoraf den ene gik noget som dette:

Det er svært at se det komplette billede, når du er inde i rammen. Det er nemt at blive fanget i at skubbe til resultater uden afbalancering opmærksom på de bedste metoder til at få dem, indtil det bliver svært at vikle os fra ineffektiv travlhed. Nogle gange er den sværeste ting at gøre, er at vælge, hvad der virkelig betyder noget. Vi deltager til uvigtige ting, så der bliver mere vitale prioriteter indtil de bliver overvældende presserende og vigtige. Vi ved eller har mistanke om, vi er på det forkerte spor, men gå videre alligevel.

Vi rationalisere, at vi har for travlt til at ændre eller endda holde pause til refleksion og lærer ikke i tilstrækkelig grad fra vores erfaringer. Derfor vi undlader at opdage og bruge bedre tilgange. Vi arbejder hårdere, ikke klogere.

Ofte nok, alt det tager at erstatte disse selvdestruktiv mønstre med øget objektivitet, forbedret selvopfattelse og klogere valg, er en guide, vejleder, coach eller mentor, der spørger rettidig spørgsmål og tilbud rammer til at understøtte selvudvikling. Vi har ofte undlader at engagere sig i dette trin.

Mellem hver begivenhed og vores reaktion på det der er en plads, inden for hvilken vi kan foretage valg. Rigtig mange mennesker sikre, at forskellen er meget lille, ikke-eksisterende eller nemt overset. De overbelaste og understrege selv unødigt ved for eksempel, arrangere hver arbejdsdag med non-stop aktivitet såsom væg-til-væg møder. Hvis disse møder er selv fuld af ufokuseret, improviseret frem metodiske aktiviteter, som skaber flere problemer, end de løser (som mange møder er). . . godt, får du billedet.

Vi kan foretrække at sige: "Jeg kunne ikke have valgt anderledes... Jeg var nødt til at handle som jeg gjorde... Jeg var helt bundet op... Jeg var ikke 't fri til at gøre tingene anderledes... " men disse er undskyldninger dette beløb til "Jeg valgte at handle som jeg gjorde." De fleste af os er ikke fanger og ingen af ​​os er tvunget til at gøre noget. Hvis vores adfærd forbyde refleksion og tankevækkende nye valg, vil vi til sidst står over for udfordringer, der er vanskelige eller umulige at arbejde igennem. Vi må forstå vores egen del i at skabe og fastholde vores egne problemer:. Deri ligger friheden til at skabe forandringer

Hvis du erkende, at år efter år, du har været "kører" den samme grundlæggende scenario med alt for mange behov, for mange brande at sætte ud og for mange sidste-øjebliks-kriser, som skal afværges med for lidt tid. . . arbejde ud af, hvorfor du ikke ønsker at ændre; eller arbejde, hvorfor, når du siger, at du ønsker at ændre, ikke gør du virkelig. Hvad er din personlige investering i at sikre, at tingene forbliver de samme?

Er evig travlhed og kun-lige-styre-til-stay-on-top-through-uhyre-personlige-indsats-og-selvopofrelse et godt kig for dig og dit ego? Er evig travlhed hjælpe retfærdiggøre eller undskylde din ikke deltage til andre vigtige opgaver i dit liv? Har du nogle investeringer i at være et offer-of-omstændigheder ("Jeg vil virkelig gerne være anderledes, og jeg ville gøre, hvis jeg kunne, men det er bare ikke muligt, jeg har sådanne pres og ansvar og krav til mig...«)?

I mit støtte for virksomheder og andre organisation ledere, jeg holder igen at opdage, at rigtig mange af deres udfordringer kunne have været minimeret eller undgået, hvis de havde skabt hyppigere tider for refleksion. Det er sund fornuft. Når de endelig gør pause og får hjælp til at studere og lære af deres erfaringer, de holder igen-opdage visdom af følgende tre grundlæggende regler for magtanvendelse for ledere og ledere, som ikke er almindelig praksis:

1. forstår vigtigheden af ​​og hvad det betyder at balancere opmærksom på (1) organisationens primære opgave (hvad den skal gøre for at forblive i live og i erhvervslivet) med (2) udvikle individuel kapacitet (herunder din egen), og (3) udvikle kollektive evne for den primære. Systematisk at overvåge disse tre områder:. Opfølgning, opfølgning, opfølgning

2. Gør metodisk udvikling af visse former for praksis for udvikling kapacitet, organisatoriske imperativer snarere end den operationelle frit valg, de har tendens til at være . Praksis, der bør ikke overlades til improvisation og impulsivitet omfatter dem til problemløsning, prioritering, planlægning og planen forvaltning, beslutningstagning, konfliktløsning og fremme af fit-for-purpose møder. Vælg top tre du har mest brug for at udvikle i løbet af 12 måneder, derefter vælge og udvikle de næste tre.

3. Find tilstrækkelig mod og give dig selv tilladelse, du har brug for at få coaching og mentoring støtte. Og planlægge det regelmæssigt og ofte nok til at sikre, at du holde ideal-reality huller minimal. Vi kan alle drage fordel af hjælp og opmuntring, uanset kvalifikationer, ekspertise, status og erfaring.

Forskning ved MetrixGlobal til resultaterne af executive coaching, tyder på, at effektiviteten af ​​coaching langt overstiger andre tilgange til nogle aspekter af personlig, team og forretningsudvikling. Deres forskning beskriver et investeringsafkast på mellem 529% og 788%

Copyright 2007 Tom Watkins www.encouragementors.com [email protected]
 !;