7 vigtigste hindringer Sådan ændres

Over-Managed og Under-Led
Tidligere leder af Strategic Air Command, general Jack Chain, løbende understreget, “ Du lede mennesker og styre tingene &"; Men hvor ofte gør ledere forvirre eller misbruge dette princip, med alt for fælles resultat er, at sådanne ledere ender behandle folk som ting, der skal håndteres i stedet personer, der har brug for at være motiveret af kompetent lederskab?

Vi lever i en verden, der, med sjældne undtagelse, belønner ledere, men undgår at udvikle ledere. Hvorfor? For det meste, styring sikrer, at det, der skal gøres er gjort inden et eksisterende system – et velkendt system. God ledelse kræver en forståelse af det eksisterende system og holde det effektivt. Lederskab handler om at få andre til at bevæge sig ud over det velkendte. Når folk rent faktisk fører, de forstyrre den gamle velkendte system og dets særinteresser. Styring af velkendte tendens til at være langt mindre truende end førende folk ind i et ukendt og langt mindre forudsigelig fremtid

Både styring og førende kræver mange af de samme under-liggende færdigheder og kvaliteter – for eksempel:. God kommunikation, følelsesmæssig intelligens og følelsesmæssig modenhed. Men kompetente lederskab kræver især en evne til at motivere andre til at strække grænserne

punkter at overveje:.
&Bull; Hvor ofte du strække grænserne
• Er du opmuntret og støttet i at gøre det
• Har du over-styre og under-bly
• Hvilke problemer vedrører dig
• Hvem kan du kommunikere dine bekymringer

Vi &';? Re vellykket syndrom
Hvis en organisation &'; s ledelse bliver forelsket med succes af hvad der har virket – især med deres egen succes inden for denne struktur – de kan bliver følelsesmæssigt afhængige af at fastholde status quo. Ved at gøre det, de blinde selv til behovene i en udviklende miljø og rationalisere deres modstand mod enhver væsentlig ændring. “ Kig på hvor stor succes vi er. Vi ønsker, at folk, der kan gøre det eksisterende system endnu bedre. Vi don &'; t vil have folk forurolige en gennemprøvet succes formel &";.
Denne synspunkt effektivt forbyder sandt lederskab udvikling. Selvom programmerne kan beholde titlen Lederudvikling er hvad reelt tilladt og tilbød i stedet er programmer begrænset til ledelsen, i modsætning til lederudvikling. Virkningen af ​​denne begrænsede og ofte misvisende fokus er, at tilpasningsevne og innovation er nødvendig for tilbagegang bæredygtighed.

Bæredygtighed, især i et konkurrencepræget miljø, er afhængig af at holde en effektiv balance mellem at styre et velfungerende system og førende det ind i nye arenaer. I et dynamisk miljø, denne balance er kritisk. Manglende balance er altid tydeligt i mislykkede eller faldende organisationer. Medmindre denne dynamiske balance er genoprettet, organisatorisk succes forudsigeligt bliver historie. En organisation fanget i ldquo &; Vi &'; re Vellykket &"; syndrom kræver det mod, sandt lederskab, ikke kun færdigheder vellønnede ledere gør, hvad arbejdet før

punkter at overveje:.
Hvad ikke-bidrager eller destruktiv adfærd er din organisation gør simpelthen fordi det virkede i fortiden?
På hvilke måder har din organisation været at udforske nye grænser, innovere og tage risici?

deres numre er op
Hvor ofte ser vi selvfølgelig dysfunktionel, følelsesmæssigt umodne folk bevare deres position og endda blive belønnet eller fremmes, fordi deres finansielle tal er op? Ældre ledelse forventer, at der opnås positive, passende resultater. Levedygtigheden af ​​en virksomhed afhænger af det. Tal er en måde at måle disse resultater. De kan være meget nyttigt, hvis der anvendes passende foranstaltninger.

Organisationer er komplekse, og det kan være nyttigt at forenkle de foranstaltninger, der kan fremskynde beslutninger og handlinger. Men når kortsigtede økonomiske eller politiske faktorer spiller en væsentlig rolle, disse tal er undertiden reduceret til et eller to bundlinjen tal. Vigtige faktorer, der udgør reelle produktivitet og har langsigtede konsekvenser bliver ofte ignoreret eller rationaliseret væk. Når der opstår kronisk, de faktiske resultater er en ineffektiv udnyttelse af ressourcerne, undertrykt kommunikation, frustration, nedsat moral, og den endelige tab af de bedste og de klogeste

Når en dysfunktionel udøvende &'; s. Bundlinien er op, oftere end ikke, ikke er disse tal gyldige indikatorer for reelle produktivitet. Gyldige, positive resultater, der opstår, er mere tilbøjelige til at være på trods af personen &'; s handlinger, ikke på grund af dem. Når en naturligvis dysfunktionel udøvende holdes på plads, fordi hans tal er op, er noget, nægtes eller ignoreret. Det er et sikkert tegn på svag ledelse – uvidende om eller uvillige eller ude af stand til at håndtere, hvad der skal konfronteres Salg

Interessante at overveje:.
Hvor forsigtig har du brug for at være i at diskutere emner som denne i din arbejdsplads?
Har du nogensinde fejl et opsving i dine økonomiske tal for succes?
Udover numre, hvad andre indikatorer hjælper dig med at afgøre, om det, du gør, er effektive?

Mind Reading Påkrævet
Hvor ofte ser vi ægthed erstattet med delvise sandheder eller direkte løgne? I hvilken grad er en person forventes at læse mellem linjerne i de fleste kommunikation? Hvor ofte har vi været holdt på hold venter på en afgørelse, der allerede var blevet gjort, men blev med vilje ikke meddelt?

Kommunikation af denne type opstår løbende i organisationer. Det resulterer altid i frustrationer, ineffektivitet og tab af tillid. I hvilken grad en organisation &'; s ledelse billiger, opmuntrer, tillader det, og ikke konfrontere mangel på ærlighed og autenticitet, viser direkte, at lederskab &'; s manglende modenhed og integritet (som altid rationaliseret) Salg

Interessante. at overveje:?
Hvordan vil du beskrive kvaliteten af ​​din umiddelbare gruppe &'; s kommunikation
Hvor autentisk gør din vejleder kommunikere
Hvor autentiske er din kommunikation med dine vejleder, kammerater, underordnede, og familiemedlemmer?
I hvilken grad er vildledende eller meningsløs kommunikation en del af dine daglige interaktioner?
Hvordan har du behandlet med denne type situation i fortiden?

Men jeg til hensigt at gøre det
hensigten en nødvendig forløber for resultater, især når du forsøger at skabe forandring. Forsøge at gøre noget – komme ud af din stol – uden hensigt at gøre det. Du kan &'; t gøre det. Bevidst eller ubevidst, vores hensigt er grundlæggende for, hvad vi tillader i vores opfattelse af virkeligheden

Hvis vi er villige til at se, kan vi have en pålidelig til at forstå nogen &'; s. Egentlige hensigter, herunder vores egen, ved observere, hvad vi rent faktisk ender med at gøre. Hvilken hensigt skulle nogen nødt til at skabe dette resultat? For eksempel blev Judy formodes at udrette X. I stedet Y resulterede. Hun sagde, “ Men jeg virkelig har til formål at gøre X. &"; Denne erklæring er simpelthen ikke sandt. Hun fik Y. Derfor, på et niveau, bevidst eller ubevidst, hendes hensigt var Y, ikke X – eller en kraftigere Y hensigt underkendte X hensigt. Hun har måske bevidst ønsket at gøre X, men ubevidst havde en stærkere hensigt at gøre Y.

Hvis nogen har svært ved at udføre, hvad han skal gøre, især når han angiveligt har evnerne til at gøre det, se til hans hensigt. Motivet vil være anderledes end den person har hævdet. Bag den faktiske hensigt, bevidst eller ubevidst, vil være nogle følelser, hvorpå personen er fikseret. Det er normalt fjendtlighed (åbenlys eller skjult), frygt (reelle eller indbildte), sorg (fast i et vist tab), eller apati (hvorfor gider?). . Alle er forskellige symptomer og grader af følelse overvældet

Hvis en person udviser nogen dysfunktionelle symptomer, ofte simpel observation viser en person føler sig usikre og over-whelmed – ofte nægtet. Fortsat dysfunktionel adfærd er manifestationen af ​​en selv-saboterer hensigt eller tro (igen, bevidst eller ubevidst). Adressering symptomerne – dvs. den åbenlys adfærd – vil ikke give mere end midlertidig lindring. Skal bringes frem i lyset og dets motivation anerkendt, anerkendt (ejet), og behandlet den underliggende hensigt eller tro. The Power of Intention, af Wayne Dyer, omhandler potentialet i denne dynamik. (Se afsnit IIIc, side 55, og “ tilblivelsen af ​​Limitiation, &"; side 164 i ledelsen integritet UDFORDRING af Edward Morler.)

Interessante at overveje:
Tænk på en instans, når din erklærede hensigt var forskellig fra dine resultater. Er du klar over, hvad din faktiske hensigt var?
Hvad var du tilbageholdende med at kommunikere, erkende, adresse eller konfrontere?

Genesis af Crazy-Making Salg In studere skizofren adfærd, Dr. Gregory Bateson observeret, at en person &'; s psykiske tilstand syntes at være langt mere afhængig af samspillet mellem den enkelte og hans eller hendes omgivelser end på, hvad der foregik med hans eller hendes interne mentale processer. Med denne bemærkning, Bateson ønskede at afgøre den slags miljø, der kunne eller ville udløse skizofren adfærd.

Baseret på yderligere undersøgelser, Bateson udviklede teorien om Double Bind, en proces og et sæt betingelser, som har tendens til at skabe skizofren adfærd. Drs. Chris Argyris og Donald Sch ö n gjorde en parallel undersøgelse af organisationer. De observerede en næsten identisk proces og sæt betingelser, der resulterer i skizofren adfærd. Denne proces og disse betingelser er følgende:.
Situationen involverer en person med myndighed over en anden
Den person med autoritet giver en retning eller en ordre til en underordnet, sammen med nogle trusler (implicit eller eksplicit) for negative konsekvenser for manglende overholdelse. Eksempel: “ Hvis du ønsker en forfremmelse, skal du sørge for jeg ved alt, hvad der &'; der foregår &";
myndighed giver derefter en selvmodsigende instruktion, der indeholder en trussel!. Eksempel: “ Du &'; re altid fortæller mig problemerne. Jeg vil have løsninger, ikke problemer. Du havde bedre begynde at få det højre &";!

Dette skaber Double Bind af “ Damned hvis jeg gør, forbandet, hvis jeg don &'; t &"; Følgende er, hvad gør Double Bind crazy-making:
myndighed gør to modstridende intentioner eller krav, der ikke kan diskuteres og indeholder en form for trussel. For eksempel: “ Hvad modsætninger? Du &'; re at skabe problemer, hvor der er ingen &";!
Myndighed gør hvad der ikke kan diskuteres undiscussible men foregiver dette er ikke tilfældet. For eksempel: “ Hvad mener du vi kan &'; t tale om det? Du ved, jeg har en åben-dør-politik på alt &";!
Myndighed sikrer, at den anden person føler, at han eller hun kan ikke forlade situationen. Eksempel: For ledende medarbejdere, kan det afskrækkende være i form af “ gyldne håndjern &";. For andre er simpelthen det kan være et stramt arbejdsmarked eller bekymringer om en negativ reference.

Det mest bekymrende aspekt er ikke, at en organisation har modsætninger, men at modsætningerne er undiscussed eller værre, undiscussable. Åbne døren for beslutningen kræver en ærlig vurdering af en &'; s egen rolle i en situation og en vilje og evne til at diskutere modsætninger

“. Schizophrenergetic &"; (crazy-making) adfærd er mere udbredt i organisationer end de fleste mennesker er klar over eller er villige til at erkende. Det reducerer sandsynligheden for at gennemføre nødvendige forandringer. Dette er især tilfældet i perioder med øget stress. Hvordan kan vi forblive ved sine fulde fem og ansvarligt proaktiv i komplekse miljøer, som kan, naivt eller ej, skaber schizophrenergetic adfærd? Crazy-making miljøer kan rettes op, hvis de kompetente kommunikationsevner og vilje til dialog er til stede. En af de vigtigste ting, vi kan gøre, er at genkende, hvordan vi kan bidrage til schizophrenergetic adfærd. Hvis du observere crazy-making adfærd, så spørg dig selv, “ Hvordan er jeg enten at skabe, så, eller bidrager til denne situation, &"; Hvis vi don &'; t genkende og tage ansvar for vores vedkommende, hvordan kan vi bede andre om at tage ansvar for deres del

Silo Effect
Hvor ofte vi observerer en mangel på kommunikation og interaktion mellem grupper i den samme organisation? Denne isolerende adfærd, kendt som Silo Effect, alvorligt begrænser potentielle synergier af strategisk og funktionel tilpasning. Tabet af krydssalg muligheder blandt afdelinger og divisioner er kun ét eksempel.

Årsager til denne mangel på kommunikation kan variere fra simple indadvendthed til tildelte opgaver til væsentlige græs spørgsmål. Uanset tilsyneladende årsager, at Silo Effect stammer fra usikkerhed baseret på reelle eller indbildte frygt. Det vedvarende frygt er et resultat af spørgsmål, som ikke bliver konfronteret og behandles. Denne undgåelse af ansvar skal anerkendes og bragt frem i lyset, hvis organisationen er at udnytte sit potentiale. Graden, som Silo Effect fortsætter direkte tegn på usikker, apatiske, arrogant, eller inkompetente ledelse og lederskab. Når stede, det kræver prioriteret opmærksomhed.

godt designet og godt leverede kommunikationsprogrammer, sammen med kompetent coaching, kan være meget nyttige i at lindre Silo Effect, som kan meddelelsen Clearing-processen er skitseret i kapitel 7, side 257. Dog vil alle være for intet, hvis folk er bange for at tale deres sandhed. Tilstedeværelsen eller fraværet af et sikkert miljø, hvor ærlig kommunikation og ægte dialog kan blomstre afspejler direkte, hvad den øverste ledelse faktisk ønsker, og er villig til at tillade.

Tilstedeværelsen af ​​spontane, autentisk kommunikation er en indikation af, at den øverste ledelse er relativt sikkert og har en sund følelse af selvtillid og selvværd. Dette indikerer følelsesmæssig modenhed på topledelsesniveau og foreslår en positiv prognose for organisationen som helhed.

vilje og evne til ærligt konfrontere undertrykt kommunikation har en større indvirkning på organisatorisk effektivitet end personlig karisma, ledelsesstil, incitamentsprogrammer, teknisk ekspertise, eller et produkt entydighed. De kan være værdifulde, og til tider afgørende, men de vil ikke blive udnyttet i videst muligt omfang, hvis undertrykt kommunikation – af enhver art – er til stede

Når Silo Effect er mindsket eller fjernet, opstår synergier; produktivitet og moral stige, ofte dramatisk Effektivt beskæftiger sig med Silo Effect, eller en hvilken som helst kommunikation mangel, bør være en prioritet for den øverste ledelse.

Interessante at overveje: Restaurant • Hvor udbredt er siloen effekt i din organisation
• Mellem hvilke grupper er det mest påfaldende
• Hvordan vil du vurdere effektiviteten af ​​de grupper &'; ledelse
• Hvis du var CEO, hvad ville du gøre
 ?;